编者按：1、待回收最终目标具体内容来说就算好最终目标2、回收最终目标要有自上而下控制系统观念3、回收最终目标好方式大部分运营者都要面对职能部门最终目标回收的问题，最终目标回收不好，可能将引致或者职能部门最终目标顺利完成了，子公司最终目标没顺利完成，这原因在于在回收子公司分派给职能部门的最终目标时有陈述，引致陈述部分没顺利完成。或者是子公司最终目标顺利完成了，职能部门最终目标没顺利完成，这原因在于最终目标employee引致的，每一层最终目标可能将比上级给的最终目标要大。为何他们回收完最终目标，大都完不成？为何他们回收最终目标时难陷在细节里，回收片面？会回收最终目标的人，是怎么做的？01待回收最终目标具体内容来说就算好最终目标他们在回收最终目标时，具体内容来说要保证最终目标是好最终目标，是可回收的最终目标，不然甚么办法也难以把一个模糊的最终目标回收好。那甚么最终目标是个好最终目标？最终目标是基于现在那个状况，确认他们未来要达至的状况，并非脱离现实，拍脑袋或空想出来的，好的最终目标如果符合SMART原则，最终目标是明晰的、可定量和可来衡量的，同时也要可破冰实现，难以脱离现状的，要有天数管制，最终目标难以是甚么天数达成一致都行，要一定天数内达成一致就可以成为最终目标。具体内容来说，最终目标就算明晰具体内容的。很多人认为有了路径就有了最终目标，其实这种理解是不对的，比如说有人说子公司今年要提升业绩预期，加强项目组建设，不断扩大项目组体量，这都是路径，并非最终目标。最终目标要明晰具体内容，比如说在今年的基础上提升业绩预期15%，项目组体量要达至500人，这是最终目标。第二，最终目标要可来衡量，可定量的，就是通过最终目标要是数字化。只有这种的最终目标就可以展开层层降解，不然就难以破冰，更难以具体内容考评。像刚才提到的业绩预期最终目标，要明晰约定15%，只有这种就可以将子公司的业绩预期最终目标降解到每个职能部门，基础好，产业发展快的职能部门最终目标可能将是提升20%，甚至25%，基础差，产业发展空间小的职能部门，最终目标可能将是5%或10%。项目组体量的最终目标类似，今年要达至500人的最终目标，那个最终目标肯定是和业绩预期挂钩的，依照业绩预期各项任务情形，分配到各个职能部门相应有关人员指标。第三，最终目标是可达成一致的，难以一门心思。有的是领导今年业绩预期好，看到外面形势不错，就排拍脑袋决定今年各项任务增加一倍。如果最终目标偏离实际太多，会打击雇员积极性，我们一看怎么不懈努力都完不成，就可能将造成放弃的想法。不但起不到鞭策的作用，反而让我们造成厌恶，甚至引致雇员离职的情形。最终目标最好的状况是我们能看得到，但想实现，需要通过一定的不懈努力获得，并非伸手可得的。这种的最终目标就可以造成真正的鞭策作用。就好像跑长跑，一个列先卡过长跑的人，一开始就制定一个月内会得长跑冠军这种的最终目标是片面的，不现实的。第四，最终目标要与其他最终目标有关。难以单独考量一个最终目标，还是以上面提升业绩预期的例子，提升业绩预期通常伴随有关人员体量的不断扩大（当然也存在阿提斯鲁夫尔谷的情形，他们这里考量通常情形），所以这两个最终目标是有关的，要统一考量，你难以让雇员只干活不吃饭，这就是事情的有关性，有关的最终目标要统筹考量。第五，所有的是最终目标都是有天数管制的，没时限的最终目标是没象征意义的，是难以考评的。比如说他们要产值过百亿，如果没天数管制，那个最终目标就没象征意义，就难以考评，没考评天数点。我再依照个人经验给我们说一下，好最终目标在最终目标可达成一致方面，他们不要依照当前情形去确认最终目标，要适当超前，为何呢？因为一是技术的产业发展会提升生产力，采用新技术，新方式可能将会大大提供生产率，二是人的潜力是巨大的，但人也是有胶体的，要激发有关人员的潜能。02回收最终目标要有自上而下控制系统观念回收最终目标看起来简单，事实上非常复杂，背后需要思路和方式。组织通常按区域、职能划分不同的职能部门；子公司总最终目标可以回收成职能部门的分最终目标；子公司战略可以降解成各职能部门可破冰执行的思路。这种分法，看似很自然，但很难造成子公司和职能部门的断裂。作为子公司而言，希望我们同心协力办大事，力出一孔。但作为职能部门，他们回收最终目标的时候，只关注自己的部分，对于整体最终目标关注度不够，就难造成各职能部门各自为战，只关注自己，不关
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